出版行業(yè)集團管控的信息化之路
　從80年代的自發(fā)組建到90年代以后的主要由行政力量推動，到目前為止我國出版行業(yè)形成了大大小小20余家出版集團。雖然各個集團的構(gòu)成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發(fā)展的需要以及新聞出版總署的強力推動，目前很多出版集團都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營內(nèi)容的集團型企業(yè)，比如遼寧出版集團、湖南出版投資控股集團等，它們都以資本為紐帶，通過全資或控股投資的方式對下屬的編、印、發(fā)、供子公司進行管理。
    出版集團管控模式的選擇既要遵循集團管控的一般規(guī)律，又需要考慮到我國出版產(chǎn)業(yè)的特點。研究貝塔斯曼、麥格勞希爾等大型國外新聞出版發(fā)行集團，可以發(fā)現(xiàn)其管控模式均為投資控制型，對于集團總部來說，核心職能是投資管理，重點的投資領(lǐng)域是出版行業(yè)或者跨介質(zhì)的傳媒行業(yè)。但是，我國的出版集團尚處于擴大規(guī)模的階段，對出版主業(yè)的關(guān)注使得投資控制型的管控模式現(xiàn)階段還難以實現(xiàn)，而基本上處于一種介于投資控制型和經(jīng)營控制型之間的管控，即集團總部不僅是投資中心，還是主營業(yè)務(wù)的管理中心和服務(wù)中心。隨著各個出版集團的發(fā)展以及上市進程的加快，可以預(yù)見未來的管控模式將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控制型，總部的定位將轉(zhuǎn)變?yōu)閱我坏耐顿Y中心。
    對于目前這種混合型的管控模式，集團總部既需要在橫向上對主營業(yè)務(wù)的各個關(guān)鍵控制點進行管理和服務(wù)，又需要在縱向上對人力資源、財務(wù)管理等各項職能進行跨度和深度的把握。顯然，這種管控模式相對來說較為復(fù)雜，需要借助信息化手段實現(xiàn)有效管控。然而，從整體看，我國出版產(chǎn)業(yè)集團化進程起步晚，信息化建設(shè)較為落后，許多集團目前仍處于規(guī)劃和初步實施的階段，在建設(shè)過程中出現(xiàn)了重復(fù)投資、信息孤島等許多問題。在這種狀況下，出版集團如何借助信息化支撐并實現(xiàn)其管控目的呢？
    明晰集團的發(fā)展戰(zhàn)略
    集團發(fā)展戰(zhàn)略首先是關(guān)于行業(yè)組合的決策，包括企業(yè)收購、出售企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的決策，為自己的行業(yè)組合選擇什么新的行業(yè)，它們應(yīng)該具備的特點和把握的機會等等；其次是關(guān)于集團特點的決策，包括建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、采用什么樣的計劃和控制系統(tǒng)以及任命誰做子公司的經(jīng)理等。行業(yè)組合與集團特點的匹配程度直接決定了集團競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。
    出版集團的發(fā)展戰(zhàn)略直接決定了信息化建設(shè)戰(zhàn)略。
    ◆ 首先，行業(yè)組合的選擇決定了未來運作平臺的選擇與系統(tǒng)的改造。如，國內(nèi)一些出版集團在探索跨媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展，將圖書出版、報紙發(fā)行、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)等進行互動從而產(chǎn)生新的面向特定群體的服務(wù)和產(chǎn)品。因此，在信息化建設(shè)時就需要考慮到這些內(nèi)容產(chǎn)品之間的協(xié)同與深度挖掘，簡單的滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理的需要顯然是不夠的；再如，數(shù)字出版已經(jīng)成為許多出版集團未來業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一個重要舉措，在信息化建設(shè)過程中就需要關(guān)注內(nèi)容結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化并建立相應(yīng)的內(nèi)容管理系統(tǒng)來支撐內(nèi)容的數(shù)字化輸入和處理等。
    ◆ 其次，集團特點決定了系統(tǒng)部署的策略。如，組織結(jié)構(gòu)采用產(chǎn)品事業(yè)部制還是區(qū)域事業(yè)部制，財務(wù)管理采用匯總報表還是合并報表等等，這些都決定了信息系統(tǒng)部署的集中與分散程度。
   
    解析集團的業(yè)務(wù)模式
    業(yè)務(wù)模式的定義和理解很多，但這里對集團業(yè)務(wù)模式分析的目的，是為了得出橫向上需要對主營業(yè)務(wù)進行管理和服務(wù)的各個關(guān)鍵控制點，所以其核心是描述集團主營業(yè)務(wù)的價值鏈。對于投資控股型出版集團來說，業(yè)務(wù)模式的分析除了需要對價值鏈分析之外，還有更多的分析內(nèi)容。

  ◆ 業(yè)務(wù)的重組與改造分析。如，有些出版集團面臨著教材運作的一體化改造、新華書店的上市拆分等，這些業(yè)務(wù)的重組與改造對信息化建設(shè)的影響很大，決定了未來系統(tǒng)的選擇與系統(tǒng)的過渡方式。

　集團對業(yè)務(wù)層面的管控要點。通常，集團總部對業(yè)務(wù)要做三方面的事情：一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或指導(dǎo)；二是對業(yè)務(wù)運行過程的監(jiān)控；三是對業(yè)務(wù)外部環(huán)境改善、資源支持等方面的服務(wù)。這三個方面的管控要點要在前面的價值鏈分析的基礎(chǔ)上進行，而且這個價值鏈分析得細(xì)化到流程上去，光是價值鏈分析是不可能理出這些管控要點的。但是流程的細(xì)化程度，不同的集團要依據(jù)其管理需求做出選擇，因為這無疑是一項需要大量人力、物力的工作，除非先前已有較好的積累。

  目前國內(nèi)的許多出版集團都采用編、印、發(fā)、供一體化運作方式，其業(yè)務(wù)涉及教材和一般圖書的出版、印刷、發(fā)行，可能還包括物資的采購供應(yīng)、物流運作等，通過對這些業(yè)務(wù)的逐層描述，并根據(jù)每個子公司的業(yè)務(wù)特點，可以梳理出完整的業(yè)務(wù)管控體系。例如，通過對出版業(yè)務(wù)流程的分析可以發(fā)現(xiàn)，對年度產(chǎn)品計劃、作者資源、庫存、選題審核等一些關(guān)鍵點進行規(guī)劃和監(jiān)控，就可以對出版子公司的整體業(yè)務(wù)運行狀況進行監(jiān)控和指導(dǎo)。

  搭建集團的管控體系

  AMT咨詢認(rèn)為，對集團管控模式的分析是為了得出在縱向上各項職能的管控跨度和深度，包括財務(wù)管理、人力資源管理、行政管理等。隨著集團的發(fā)展，需要逐步調(diào)整集團總部需要承擔(dān)的職能以及對不同子公司各職能管理的深度。

  多元化發(fā)展已成為許多投資控股型出版集團普遍采用的模式，作為相關(guān)多元化的投資控股集團，確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段。需要明晰五個問題：

  ◆ 財務(wù)管理定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理還是業(yè)務(wù)單元各自為政？

  ◆ 資金管理是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效，四大關(guān)鍵點？

  ◆ 建立怎樣的預(yù)算與業(yè)績評價體系？

  ◆ 如何建立內(nèi)部控制保證整個集團在管理和業(yè)務(wù)上規(guī)范運作，從而規(guī)避風(fēng)險？

  ◆ 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范的報告體系和財務(wù)分析提供決策支持？

  作為相關(guān)多元化的投資控股集團，在管控模式的選擇上還需要區(qū)分不同類型的子公司。例如，可以按照業(yè)務(wù)的重要性和投資的力度將其劃分為主營業(yè)務(wù)類子公司、非主營業(yè)務(wù)控股類子公司和非主營業(yè)務(wù)參股類子公司三類。對于主營業(yè)務(wù)類子公司，可以采用財務(wù)一體化管理，部分采用財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理模式；對于非主營業(yè)務(wù)控股類子公司，可以采用財務(wù)一體化管理；而對于非主營業(yè)務(wù)參股類企業(yè)，總部可以將財務(wù)監(jiān)督及股東權(quán)管理作為重點。

  選擇集團信息化建設(shè)策略

  對于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和管控體系的明晰最終需要落到各個層級的信息化建設(shè)上，對應(yīng)于不同層級的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個性化信息和應(yīng)用。對決策層，提供管理駕駛艙來輔助其做出戰(zhàn)略決策，如利用商業(yè)智能工具提供報表、財務(wù)分析報告等；對管控層，提供自動化的控制措施輔助其實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)和職能的管控，如費用控制、預(yù)算管理、設(shè)計審批等；對運營層，提供數(shù)據(jù)管理和事務(wù)處理輔助其日常作業(yè)，如訂單處理、憑證錄入、人員檔案、費用報銷等。

  國內(nèi)一些投資控股型出版集團的信息化建設(shè)處于起步階段，適合由上至下的信息化建設(shè)策略，其具體步驟是：

  ◆ 第一步，以集團管控建設(shè)為主，在集團管控層實現(xiàn)財務(wù)管理等各項職能的統(tǒng)一運作和管理。優(yōu)先在管控層引進適合集團管控的集中式應(yīng)用系統(tǒng)，同時開展集團決策分析系統(tǒng)的建設(shè)。

  ◆ 第二步，進行財務(wù)業(yè)務(wù)集成。在集團總部和主營業(yè)務(wù)類企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)支持的基礎(chǔ)上，將集團管控延伸至運營層的末端。新系統(tǒng)在財務(wù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，同時在決策層繼續(xù)優(yōu)化集團決策分析系統(tǒng)。

  ◆ 第三步，實現(xiàn)統(tǒng)放自如。落實集團對非主營業(yè)務(wù)類子公司管控模式，集團總部對非主營業(yè)務(wù)類子公司統(tǒng)而不死、放而不亂。

  由于國內(nèi)許多投資控股型出版集團正處于改制上市之際，其業(yè)務(wù)正處于劇烈變革之中，對信息化建設(shè)影響較大。

  變化之一是業(yè)態(tài)的重新選擇，包括退出無協(xié)同效應(yīng)且盈利差的企業(yè)或者兼并收購優(yōu)勢資源企業(yè)，這種變化對信息化建設(shè)的影響和風(fēng)險較小，可以圍繞現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)建設(shè)系統(tǒng)，未來發(fā)生企業(yè)退出或新進時，根據(jù)業(yè)務(wù)適應(yīng)性進行系統(tǒng)伸縮。

  變化之二是現(xiàn)有業(yè)態(tài)的改造，包括分拆現(xiàn)有業(yè)態(tài)中與主營業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不強的業(yè)務(wù)等，這種變化對信息化建設(shè)的影響和風(fēng)險較大，在明晰業(yè)態(tài)改造方向的基礎(chǔ)上，需要在系統(tǒng)選型和實施時兼顧未來系統(tǒng)改造的需求。

  總而言之，出版集團要借助信息化支撐并實現(xiàn)其管控需要，需要在明晰其戰(zhàn)略、解析其業(yè)務(wù)模式、搭建其管控體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團發(fā)展的進程，穩(wěn)步推進集團信息化建設(shè)。