第一階段：各分社完成統(tǒng)一系統(tǒng)、數(shù)據(jù)整合和健全核算。
    以實(shí)施“集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)A版”為突破口，完成分社原有信息系統(tǒng)的統(tǒng)一替換、數(shù)據(jù)合并和惟一性整合，也即完成分社系統(tǒng)從局部信息化過渡到完整的ERP系統(tǒng)，完成業(yè)務(wù)處理的規(guī)范操作和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。
    同時(shí)，按照新的出版企業(yè)核算辦法健全和完善財(cái)務(wù)核算體系，使各分社財(cái)務(wù)核算模式、方法統(tǒng)一，確保集團(tuán)量化考核體系的統(tǒng)一和橫向數(shù)據(jù)的可比性。

    第二階段：配合集團(tuán)改革進(jìn)程，完成系統(tǒng)順利過渡。
    集團(tuán)要從離散型運(yùn)營管理模式過渡到集約型運(yùn)營管理模式，不是短時(shí)間所能完成的，少則兩年多則五年，并且所需經(jīng)過的步驟也是非常復(fù)雜的，這就要求信息化建設(shè)必須考慮到集團(tuán)不斷變革的因素。同時(shí)，最好能提前考慮到集團(tuán)信息化應(yīng)用從集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)A版到集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)B版應(yīng)用的順利過渡方案。
    為了達(dá)到這一目標(biāo)，集團(tuán)在實(shí)施集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)A版的同時(shí)，對(duì)其又進(jìn)行了改造：適時(shí)修改了集團(tuán)原有數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的設(shè)計(jì)定位，將單一的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)提升成數(shù)據(jù)交換中心系統(tǒng)；將所有分社可統(tǒng)一的數(shù)據(jù)字段統(tǒng)一設(shè)計(jì)，統(tǒng)一在數(shù)據(jù)交換中心系統(tǒng)的“公共字典”模塊統(tǒng)一設(shè)置，掃清各分社數(shù)據(jù)向集團(tuán)管理層實(shí)時(shí)匯總的障礙；將集團(tuán)所屬單位往來的供應(yīng)商、客戶的設(shè)置，統(tǒng)一在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)管理，做到一次設(shè)置，全局共享，也保證了集團(tuán)年度、月度財(cái)務(wù)單位總賬報(bào)表合并時(shí)，明細(xì)賬合并成為可能。
    再有，數(shù)據(jù)交換中心系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各專業(yè)社重點(diǎn)圖書、出版補(bǔ)助、出版質(zhì)量的實(shí)時(shí)監(jiān)控；增設(shè)圖書專題模塊，可實(shí)時(shí)匯總、查詢、統(tǒng)計(jì)各專業(yè)圖書上市后的實(shí)時(shí)發(fā)貨、開票和回款情況，為集團(tuán)指導(dǎo)各專業(yè)社日常經(jīng)營提供數(shù)據(jù)分析支持。這一步的順利完成，為將來平滑地過渡到集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)B版奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

    第三階段：在A版系統(tǒng)實(shí)施成功、集團(tuán)改制完成、運(yùn)營管理模式完全推進(jìn)到集約型模式后，展開集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)B版的系統(tǒng)更換。

    實(shí)現(xiàn)管理“四統(tǒng)一”
    因?yàn)橛辛思瘓F(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)A版的成功實(shí)施與應(yīng)用基礎(chǔ)，也就是所有集團(tuán)下屬出版單位實(shí)現(xiàn)了4種標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。
    管理流程相對(duì)統(tǒng)一：在全集團(tuán)范圍相對(duì)統(tǒng)一了各類主數(shù)據(jù)和配置數(shù)據(jù)從申請(qǐng)?zhí)峤坏綄徟�使用等各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過統(tǒng)一流程明確了各崗位的職責(zé)。
    管理標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一：在全集團(tuán)范圍規(guī)范了各類數(shù)據(jù)的系統(tǒng)使用標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了各分系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，成功搭建了數(shù)據(jù)交換共享平臺(tái)。
    管理主體相對(duì)統(tǒng)一：各分社成立了ERP數(shù)據(jù)管理部門，明確了數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)主體，為ERP數(shù)據(jù)長期保持高質(zhì)量可提供組織保障。
    維護(hù)策略相對(duì)統(tǒng)一：在全集團(tuán)范圍統(tǒng)一了數(shù)據(jù)維護(hù)策略，明確了商品、客戶、供應(yīng)商的集中管理模式，使得集團(tuán)核心資源管理從無序走向有序。
    這時(shí)，再展開集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)B版系統(tǒng)的實(shí)施更換，則不僅實(shí)施的工作量小、實(shí)施難度低，而且實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)也低，成功率也高�；�本上是編寫完數(shù)據(jù)遷移程序后，就可以進(jìn)行平臺(tái)遷移更換，然后對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用人員進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可完成從集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)A版應(yīng)用到集團(tuán)出版ERP信息系統(tǒng)B版系統(tǒng)應(yīng)用的成功更換工作。

    實(shí)施與管理變革并行
    在集團(tuán)信息化實(shí)施過程中實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，積累了很多經(jīng)驗(yàn)，也觸發(fā)了很多感悟：集團(tuán)改革的過程是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，那么信息系統(tǒng)的建設(shè)也不是一蹴而就的，應(yīng)該遵循漸進(jìn)式分階段開發(fā)與實(shí)施的思路，努力尋找ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理最佳結(jié)合點(diǎn)，技術(shù)的先進(jìn)與否在理論上的意義與在實(shí)踐中的意義有很大的不同。
    企業(yè)的信息化不可能完全跳過某些階段，一下就達(dá)到很高的水平，該走的路必須要走，該補(bǔ)的課必需補(bǔ)上。