安徽出版集團 宋其義

    企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）系統(tǒng)，是具有一定規(guī)模的企業(yè)進行成功運作所必須的系統(tǒng)，它依托于企業(yè)整體戰(zhàn)略來實施，在企業(yè)戰(zhàn)術(shù)上可以起到很大作用。ERP對于企業(yè)來說，正如神經(jīng)系統(tǒng)在人體中的作用一樣，讓企業(yè)能快速感知內(nèi)外環(huán)境并使之具備及時迅速處理、分析事務(wù)的能力。這種能力對于任何一個企業(yè)，不僅需要而且極為重要。對于中國出版企業(yè)，更是如此。但遺憾的是，ERP在中國出版行業(yè)的應(yīng)用還很不盡人意。媒體調(diào)研發(fā)現(xiàn)：中國出版行業(yè)ERP實施的成功率僅在20%左右。為什么會如此，其深層次的原因是什么呢？

    一、領(lǐng)導重視程度
    一般領(lǐng)導認為搞信息化建設(shè)，就是花錢，并且多認為花錢的事情都好辦。內(nèi)部就信息化建設(shè)搞個調(diào)研，撰寫一份信息化建設(shè)方案報告，討論一下，方案可行性論證通過后，報請招邀標。邀請幾家公司，PK一番，最后選定一家服務(wù)商。內(nèi)部再成立個臨時項目組，就開始動工建設(shè)。這樣的流程，應(yīng)該講沒有任何問題，每推進一步，都能體現(xiàn)領(lǐng)導的重視。但信息化建設(shè)除了要求領(lǐng)導重視
    資金上給予保證，主要反映在人力財力投入上，同時還包括其個人的一些精力。重視信息化建設(shè)也不例外。
    1、人是任何事業(yè)的先決因素。信息化評估六要素法首先就企業(yè)是否具備CIO制度展開，認為有CIO非常重要。一位CIO曾發(fā)帖說：“我希望的良性情況是，一個CIO把公司的信息化搞好了，也積累了業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，有機會去兼職業(yè)務(wù)方面的管理。而不是反過來，是財務(wù)或其他業(yè)務(wù)方面的經(jīng)理來兼職CIO。如果是這樣，就說明CIO還是沒有應(yīng)有的地位，或可有可無�！边@表明了現(xiàn)今國內(nèi)CIO的現(xiàn)狀。沒有一級機構(gòu)，就沒有承擔這項任務(wù)并合理安置專職人才的機構(gòu)，更談不上他們的成長、發(fā)展、培養(yǎng)梯隊問題了。
    不只是業(yè)務(wù)人員才能創(chuàng)造效益，這個命題正如不只上前線的士兵才屬戰(zhàn)斗序列一樣，美國在戰(zhàn)場上投入幾萬人，后面信息戰(zhàn)從業(yè)人員卻有幾十萬，戰(zhàn)爭使伊拉克人死傷十幾萬，而多國部隊僅僅死亡126人。這說明科技、信息蘊藏的巨大力量。現(xiàn)在網(wǎng)購盛行，不可想象一個商鋪運營者不懂得基本的網(wǎng)絡(luò)安全常識,如何保障自身資金安全。一個企業(yè)只安排幾個維護人員操作維護系統(tǒng)，甚至也沒有權(quán)力對流程方面進行改進，更不用說管理架構(gòu)方面有什么話語權(quán)了，所以真正的重視是從有組織、有領(lǐng)導、有機構(gòu)開始的。
    2、資金投入問題。最普遍的情況是一次性投入不多，追加投入更是不夠�！板X不是萬能的，沒錢是萬萬不能的”。很多企業(yè)在實施ERP之前，并沒有投入資金多寡的概念。一般意義來說，投入越多，做的事越多，反之越少。
    企業(yè)負責人也十分關(guān)心ERP建設(shè)周期問題，經(jīng)常會問ERP建設(shè)完了沒有？這讓人想起電影《追捕》里杜丘回答真由美的一句話：“哪有個完呢？！”在我們看來，ERP實施完成只是當前管理模型實現(xiàn)的階段性結(jié)束，也是又一個新投資階段的開始。持續(xù)投入是做好業(yè)務(wù)工作的前提�？傮w投入不足，持續(xù)投入不夠，后勁就不行了。正如我們花錢買了一輛車，就不再維護保養(yǎng)換機油換空濾換配件了，結(jié)果時間不長車就報廢了。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這個思想在ERP領(lǐng)域是要不得的。搞投資的知道，階段性的投資一旦結(jié)束，如不追加，將導致前面的投資在沒有收回的情況下，不可能體現(xiàn)價值的增殖。

    二、投資理念轉(zhuǎn)變
    很多企業(yè)把ERP系統(tǒng)的實施和信息系統(tǒng)的采購，與普通電腦、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、耗材和單一功能軟件的采購混為一談，采購模式和管理方法都沒有任何改進，結(jié)果買回來的東西并不能符合企業(yè)實際要求，采購和實施工作沒達到效果。其實，信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實施,是個投資過程,而不是單純的采購過程。
    投資是什么？“投資是只買對的�！辈⒉皇堑蛢r的就好。投資就要看所投入的能不能有回報有產(chǎn)出，能不能給企業(yè)帶來收益，招標過程要看哪家的方案和產(chǎn)品及服務(wù)能滿足企業(yè)的要求，而不是比哪家的價格便宜。采購是什么？采購是比質(zhì)比價，在同樣滿足要求情況下取低價者。招標信息系統(tǒng)也看性價比，當然前提是系統(tǒng)要滿足要求。要求可大可小，是柔性的，取決于企業(yè)整體規(guī)劃和對未來管理應(yīng)用的前瞻性認識。選擇符合自身投資要求，同時又兼顧性能價格比，才是一個合適的系統(tǒng)投資理念。
    對ERP的投入，不僅是對信息系統(tǒng)軟件、硬件的投入，還包括是企業(yè)信息系統(tǒng)體系的投入，如人力資源、培訓、環(huán)境建設(shè)等。

    三、系統(tǒng)選擇技巧
    當然信息系統(tǒng)的采購因為有很多方法問題，因此要避免一些采購誤區(qū)。
    一般選擇系統(tǒng)都要注意性能價格比。性能就是功能符合要求，軟件質(zhì)量可靠，服務(wù)支持到位，后續(xù)開發(fā)得力。價格就是在性能符合要求的前提下，盡量低廉。不同行業(yè)都有相應(yīng)流程規(guī)范，要滿足這些管理流程，并滿足企業(yè)個性化需要，比如報表樣式、審批節(jié)點、表單布局等。
    這里主要談?wù)動行┮虻蛢r理念導致的陷阱。比如甲公司提供的ERP系統(tǒng)價格200萬，乙公司ERP價格100萬。甲公司ERP采用B/S架構(gòu)，乙公司ERP采用C/S架構(gòu)。而企業(yè)各辦事機構(gòu)及工廠分散在全國各地，需要在計算機系統(tǒng)上給與支持。明顯甲公司產(chǎn)品可以支持，通過瀏覽器可以進入此系統(tǒng)方便地工作；乙公司產(chǎn)品還需要配備相應(yīng)的硬件設(shè)備VPN才能通過撥號模式達到效果,采購、培訓、維護和管理上又多了許多工作，所以盡管甲公司ERP比乙公司ERP要貴，但甲方案還是具有它的優(yōu)勢的，因為隱形的工作隱含在乙方案中。這里并非討論技術(shù)架構(gòu)的優(yōu)劣，而是要大家弄明白整體系統(tǒng)完成后還要做哪些事情，綜合考量這些因素才是整體價格考量。否則也會迷惑于系統(tǒng)架構(gòu)問題導致的低價陷阱。一個系統(tǒng)的運行，需要各個基礎(chǔ)支撐環(huán)境的配合。ERP系統(tǒng)不能是單獨一套系統(tǒng)獨立運行，它需要操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為它做系統(tǒng)支撐。依上例，從表面上看，甲公司價格是高的。但從運行環(huán)境上看，甲公司ERP需要的數(shù)據(jù)庫支撐系統(tǒng)需要20萬元，乙公司ERP數(shù)據(jù)庫支撐系統(tǒng)需要150萬，這樣為達成ERP系統(tǒng)的運行，甲乙兩種系統(tǒng)總投資分別為：220萬和250萬。從例子中可以看出，投資總額是要綜合測算的，這要在招標時要統(tǒng)一做好要求，要求供應(yīng)商把第三方軟件功能特性和價格因素描述清楚。如果企業(yè)已經(jīng)購買了相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，環(huán)境價格因素也就明了了。這是技術(shù)運行環(huán)境問題導致的低價陷阱。當然有的企業(yè)明確要求最好的支撐環(huán)境，這時價格因素變得次要。
    當然，上例只是簡單的例子，實際采購過程要復(fù)雜的多，要綜合考慮技術(shù)、維護支持、資質(zhì)、人力、政策、第三方系統(tǒng)及價格等等各種因素。從投資上講，高價也不一定是符合要求的，所謂一分錢一分貨用在ERP系統(tǒng)采購上并不完全成立。上ERP一定不要先看價格，而是從企業(yè)現(xiàn)狀和總體規(guī)劃出發(fā)，選對的系統(tǒng)，選符合要求的系統(tǒng)。招標打分人員的組成要比較全面，綜合考慮要有財務(wù)、業(yè)務(wù)及信息系統(tǒng)人員參與。信息系統(tǒng)是完整體系，單純說信息系統(tǒng)是技術(shù)問題是有失偏頗的。同時，信息系統(tǒng)架構(gòu)于技術(shù)平臺，它是ERP的必要條件。信息系統(tǒng)專家的評標權(quán)重要有所側(cè)重。單純聽講標的幾個小時里，要求業(yè)務(wù)、財務(wù)人員對系統(tǒng)有十分全面的了解是非常困難的，比如受到講標人講標效果影響，盲人摸象，橫看成嶺側(cè)成峰，對系統(tǒng)整體把握就有一定片面性。大家知道，事物本身和外界對它的描述是兩回事，要能在關(guān)鍵時候撥云見霧，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。
    選擇好一個適合的系統(tǒng)，整體系統(tǒng)實施才算有了好的開端。以價格為主要關(guān)注點其實背離了上ERP的是投資理念，而把ERP當作消費品，忘記了合適適用的首要原則，“一葉障目不見泰山”是不行的。

    四、實施細節(jié)和系統(tǒng)應(yīng)用
    實施細節(jié)方面的戰(zhàn)術(shù)問題就太多了，試舉幾例。
    1、搞ERP不能政出多門。系統(tǒng)選型了，有相關(guān)的部門和人才參與工作，但必須只有一個部門是主導，其他部門配合，否則很難搞好系統(tǒng)。
    2、沒有做詳細需求分析，流程不符合實際需要。這在正向?qū)嵤┲幸呀?jīng)不多見，但要有對新需求的足夠響應(yīng)。新的需求新的流程，用舊的體系去套用，肯定會蹩腳的。邯鄲學步，最后是要爬著回去的。因為ERP是個理想的管理模型，一旦成型，不會太隨意，因為管理的要求是達到規(guī)范。往往在實踐中業(yè)務(wù)是變動的，業(yè)務(wù)模式是變化的，這種變化要逐漸反映到系統(tǒng)中，當然要有個周期，經(jīng)過需求分析、設(shè)計、代碼實現(xiàn)、測試等專業(yè)過程，再拿出來用。有種說法：“變”是管理中永恒的不變，所以ERP的使用和管理也永遠在變化中。正如今天的自己和明天的自己是不是一個人？是，又不是。昨天不會的單詞，今天會了，掌握了新技能，有了新知識，也是一種版本升級。
    3、對系統(tǒng)的不當應(yīng)用會導致問題發(fā)生，對系統(tǒng)的使用超出了理想模型所界定的邏輯路線，也會出問題。比如出版行業(yè)，客戶選定圖書、銷售開發(fā)票這是正常流程，如果一個客戶先把錢給你，讓你先開發(fā)票，過幾天再來選書，你怎么處理？這是系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)問題呢，還是使用者的問題？理想的系統(tǒng)使用確實應(yīng)該無限貼進實際，但現(xiàn)在沒有哪個系統(tǒng)能全部做得到，因為這里面有個悖論，那就是既要規(guī)范又要靈活。規(guī)范就是按部就班，當然也不是不靈活，而是只可以做到一定程度的靈活，全面靈活就管不住了，背離了管理的初衷。Excel非常靈活，但沒聽說有人用它做大型ERP。逆向使用ERP，也就給ERP的使用制造了二八原則：80%的時間在處理20%的非規(guī)范型業(yè)務(wù)，比如為前例所開發(fā)票安排合理價格的圖書，要按最終價格拼湊出合適的書單。舉個簡單例子：甘蔗3塊錢一根，你買十塊錢的。賣家給你三根，又加砍一截，在ERP中應(yīng)該記賬3.333根，10元。他沒有ERP，只寫賣3根半，10元。這就是系統(tǒng)與手工的區(qū)別了。因銷售金額為整數(shù)，拋開單價不談，數(shù)量有時就是有整有零。現(xiàn)實中的新書不存在0.33本吧。在出版行業(yè)，數(shù)量若為整數(shù)，折扣有時有整有零。由此可見，主觀使用造成系統(tǒng)中不該出現(xiàn)小數(shù)的地方出現(xiàn)了小數(shù)，并非技術(shù)問題。當然，這僅是簡單例子，實際使用問題更豐富。
    4、恰當?shù)膶嵤�時間安排問題。相關(guān)系統(tǒng)更新太頻繁，造成這邊沒完，那邊也沒搞好，像一個大爛攤。時間久了，數(shù)據(jù)沒有跟進，大家也拖拉，沒有熱情。如財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口剛剛實施完成，馬上就升級換代其中一個系統(tǒng)，接口系統(tǒng)勢必需要重新開發(fā)。否則，就像一架機器輸送動力全靠齒輪，而兩個關(guān)鍵齒輪不能嚙合，整架機器動彈不得。需要主導部門科學安排實施周期。有時候只需要畫個甘特圖就能逐個解決的事情，卻被安排成了一堆。信息行業(yè)的管理也存在管人理事，但這都根據(jù)信息行業(yè)的人員心理特點、工作模式等進行的。
    5、數(shù)據(jù)問題。俗話說：“三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”。一個簡單業(yè)務(wù)，用記事本也可以記錄信息，但關(guān)聯(lián)度需要自己掌握。上了信息系統(tǒng)就有了個篩子，讓數(shù)據(jù)有關(guān)聯(lián)、有規(guī)則。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，垃圾入垃圾出。期初數(shù)據(jù)非常重要，很多機構(gòu)都借口工作忙，沒時間對數(shù)據(jù)進行確認，一拖再拖，越拖越亂。這邊新業(yè)務(wù)需要進入ERP，那邊期初不準確，不敢錄入。如果沒有歷史數(shù)據(jù)問題，上ERP就像安裝一套windows系統(tǒng)那樣容易，裝上就成功了。實施就是要各種數(shù)據(jù)釘對釘鉚對鉚，賬實相符。其實可以采用集中全部人員在同一地點，對歷史數(shù)據(jù)進行專項梳理和確認，技術(shù)人員配合。磨刀真的不誤砍柴工。
    6、培訓問題。員工固有工作思路、思維習慣不改變，很難適應(yīng)有了ERP的日子，有人甚至覺得ERP與自己無關(guān)，把ERP看做純技術(shù)問題。其實這都是障礙。使用ERP的人心態(tài)很重要，有人認為這還不容易嘛，不就是往系統(tǒng)里填個數(shù)嗎？其實要搞懂系統(tǒng)，要知道數(shù)據(jù)前后關(guān)聯(lián)關(guān)系，不能“只見樹木不見森林”。知道了工作流程和模式及自己在上下游中的關(guān)系，就明了該如何進行配合，比如審批速度決定了組織機構(gòu)的效率，上游來了信息，下游及時處理，整個組織效率必然提高。效率提高靠組織扁平化，組織扁平化靠系統(tǒng)的熟練應(yīng)用，熟練應(yīng)用靠他訓和自訓。
    7、綜合治理與應(yīng)用邏輯問題。比如，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的先后問題，必然是先有前者才有后者。出版行業(yè)經(jīng)常有單書成本歸集和核算問題，如果紙張費、印制費等沒有及時進入系統(tǒng)，就無法歸集圖書的成本，這是個常識。出版是產(chǎn)業(yè)鏈，上游是印廠，下游是讀者，若業(yè)務(wù)人員及時催促印廠開票，也還牽扯到出版社向上游的付款周期問題，壓供應(yīng)商款項問題并不是有了ERP才出現(xiàn)的。如果無法歸集成本，對圖書的成本肯定是暫估的，只要成本沒有歸集齊全，這個暫估就一直不能沖抵。這是一個產(chǎn)業(yè)上下游的綜合問題，不是一個軟件能解決的。上文也介紹了，使用ERP是走理想模型所界定的邏輯路線，當我們聽說ERP處理不了一件事的時候，就要“跳出軟件看軟件”，使用綜合治理的方法，否則就成了“把頭治了一通，卻是腳的問題”。如果有“削足適履”的情況發(fā)生，則說明不是腳大了，而是鞋子做小了，這個問題就變成系統(tǒng)升級的問題了，這時應(yīng)改變系統(tǒng)模型并升級軟件。
    8、有了問題沒有及時解決造成大面積問題。根據(jù)破窗理論，一個破窗沒有修理好，最后整棟樓的窗戶都被打破了，都出問題了。維護就是不停的發(fā)現(xiàn)問題并解決，有數(shù)據(jù)問題，也有程序問題。都需要認真對待。必須安排專人對ERP 進行日常管理。
    通過以上問題可以看出：系統(tǒng)必然是當前管理模型的總結(jié)，管理流程出現(xiàn)問題的時候，首先反映系統(tǒng)沒法解決此問題；系統(tǒng)應(yīng)在一定范圍內(nèi)不斷升級，要有相應(yīng)投入跟進；系統(tǒng)不是孤立運行的單一系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是靈魂，在實施前期表現(xiàn)更強烈。

    結(jié)語：系統(tǒng)選擇如果出現(xiàn)問題，實施中這么多細節(jié)問題又沒照顧到，失敗率高也就不足為奇了。荀子說：“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河�！逼髽I(yè)資源計劃是個推動企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程，也是凝聚企業(yè)管理模式、管理流程的載體。有了這個系統(tǒng)，企業(yè)對外擴張、兼并相同類型的公司就有了利器，使用ERP可以把子公司較輕松地納入整個企業(yè)的運營體系，當然前提是企業(yè)規(guī)避或重視了本文所說的幾個問題，成功進行了ERP的實施。成功推動運作本企業(yè)并助力擴張，ERP就是基礎(chǔ)投資。